Sebastian Suma zaprosił Pawła Paszkowskiego, Stratega eCommerce & Marketingu i Konsultanta w naszej firmie. Paweł jest specjalistą z wieloletnim doświadczeniem w tworzeniu i prowadzeniu projektów strategii internetowych, w tym m.in. jest współautorem sukcesu największego w Polsce supermarketu on-line. Wykłada na kierunku „Marketing Internetowy” Studiów Podyplomowych Politechniki Białostockiej. W wywiadzie rozkładają na czynniki pierwsze biznes e-commerce. Omawiają wskaźniki efektywnościowe związane z różnymi obszarami e-sklepu, takimi jak: logistyka, obsługa klienta czy ruch w e-commerce. Mówią również o podstawowych błędach, które często popełniają menedżerowie e-commerce.

Zapraszamy do obejrzenia wywiadu lub przeczytania transkrypcji.

SS: Fajnie, że jesteś. Bardzo zależało mi na tym, żeby z Tobą porozmawiać, bo zainspirowała mnie Twoja prezentacja na ostatnim e-commerce w Warszawie. Mówiłeś o wskaźnikach analizy biznesowej dla e-commerce i właśnie ten temat chciałbym poruszyć.

Tematyka cyklu brzmi „Marketing oparty na danych”, ale dzisiaj chciałbym wyjść trochę dalej i porozmawiać o roli managera e-commerce i wskaźnikach, o które muszą oni dbać, żeby trzymać biznes w ryzach.

Moje pierwsze pytanie: Zarządzając biznesem, mniej wiecej w jakich obszarach Ty analizujesz dane? Co Ciebie interesuje i o co najbardziej dbasz, starasz się optymalizować i analizować pracując nad e-commerce’em?

Paweł Paszkowski: Zawsze wskaźniki dzielę sobie na takie dwa obszary:

Stricte wskaźniki e-commerce’owe; i tutaj wiadomo, że mówimy o jakiejś ilości użytkowników, ilości sesji, konwersje, wartości koszyka.

Natomiast drugim ważnym, jeśli nie ważniejszym obszarem są wskaźniki biznesowe zwiazane z rentownością; i tu mówimy o czymś, co jest związane z tym, ile kosztów, jakie koszty ponosimy na poszczególne aktywności, ile mamy z tego przychodów, czy mamy rentowność per transakcja – to jest ważne. Czy mamy rentowność i jaką rentowność per produkt.

Z drugiej strony też, jeżeli chodzi o biznes, to cały czas analizuje kwestię całego asortymentu, czyli takiego core’u biznesowego, jeżeli chodzi o e-commerce, bo wiadomo, że od produktu zaczyna się biznes. Ważne jest dla mnie to, jak wygląda struktura sprzedaży tych produktów. Które produkty są takim traffic makerami, które są dokupowane później. Na bazie tej analizy później tworzę strukturę asortymentu.

Co jest jeszcze istotne i często pomijane – to, że każdy e-commerce i każdy biznes ma masę kosztów ukrytych, związanych z logistyką, z obsługą klienta, z czymś, czego nie widać na pozór na zewnątrz, a często mocno waży nam na wyniku biznesowym.

SS: Myślisz, że te wszystkie obszary dotyczą każdego e-commerce, od małego do dużego? Czy jest gdzieś pewna granica, gdzie rzeczywiście trzeba to wszystko mierzyć, a na przykład zaczynając biznes, to wystarczą te podstawowe marketingowe: ruch, struktura i można kręcić biznes, czy nie? Czy już od początku powinno się o tym myśleć?

PP: Już od początku powinniśmy, zwłaszcza jeśli startujemy z małym biznesem. Mamy pewnie mały kapitał, więc tutaj na starcie rentowność powinna być wyjściowa. Jeżeli nie mamy rentowności na starcie, to później ciężko nam to skalować. Oczywiście można sobie założyć taką perspektywę, że pewien przychód, który osiągniemy w czasie zacznie nam generować większe zyski, natomiast zysku nie będzie nigdy, jeśli per transakcję będziemy tracić już na starcie.

SS: Ok, czyli już na początku trzeba myśleć o zyskach, a nie tylko o przychodzie, obrotach, bo ciężko będzie skalować.

PP: Dokładnie, ale tu wszystko zależy od celów biznesowych. Jeżeli mamy duże zaplecze biznesowe i celem biznesu jest to, żeby go wywindować i zrobić z niego dobrze funkcjonującą maszynę przychodzącą przychód i mamy z tyłu głowy to, że nie musimy się martwić o kapitał, a jedynie o to, żeby osiągnąć pewien udział w rynku, to inaczej do tego podchodzimy.

SS: Większość e-commerce’ów jednak, żeby się rozwijać, musi reinwestować zyski i w ten sposób napędzać tę maszynę. Mało jest takich, które na starcie mają olbrzymie fundusze.

PP: To prawda, zazwyczaj e-commerce zaczyna się samemu, w kilka osób lub są to małe firmy, które startują z tym i od razu chciałyby zarabiać, bo jeśli ma się rozwijać, to musi zarabiać. Każda wydana złotówka musi przynosić nam przychód, który możemy dalej reinwestować.

SS: Ok, to rozbijmy może sobie na czynniki pierwsze te obszary, o których mówiłeś. O jakich dokładnie wskaźnikach jest mowa, jak je wyliczać, od czego zależą i jak je analizować? Zacznijmy od logistyki, kosztów zakupów, wysyłki, magazynowania. Jak odnosić te wartości do przychodów i poszczególnych transakcji?

PP: W logistyce są ważne dwie grupy kosztów. Pierwsza to koszt stały, czyli ten, który nie zależy od liczby wysłanych transakcji. Tu mówimy o np. o magazynie, sprzęcie, który musimy kupić, materiały do pakowania i inne rzeczy, które są właściwie niezmienne.

Drugą grupą są koszty operacyjne wynikające ze skali. Musimy sobie liczyć to, ile zapłacimy za wysłanie jednej paczki i czy nie musimy zwiększać zasobów w trakcie. Bardzo często jest tak w e-commerce’ach, że startujemy z małego garażu i myślimy w ten sposób, że „skoro sprzedaję 1000 produktów miesięcznie i będę zarabiać 1000 zł, to w przypadku 10000 produktów będzie tak samo”. Okazuje się jednak, że nie. Koszty nie rosną liniowo. Zmienia się koszt pakowania, trzeba zatrudnić kolejne osoby, poszerzyć asortyment, zwiększa się powierzchnia magazynowa i tak dalej.

Jeszcze jednym ważnym kosztem logistycznym jest to, że żeby budować ilość produktów w koszyku per transakcja, ponieważ rośnie wtedy rentowność. Dla wysyłki jednego produktu, dwóch czy trzech nie ma znaczenia koszt stały, bo on się nie zmienia. Tyle samo zapłacimy za karton, wypełniacze, pracę ludzką. Natomiast już na tym etapie logistycznym musimy myśleć, ile średnio produktów byśmy chcieli wysyłać, bo pod to dobieramy wszystkie inne parametry.

SS: Większość osób prowadzących e-commerce robi tak – jeżeli mamy średni koszyk na 100 zł, to możemy sobie dopuścić koszt transakcji na 70, a 30 nam zostaje i to się rozkłada na inne koszty i w tym jest właśnie wliczona logistyka. Jest założony jakiś limit procentowy dla logistyki, czy nie da się tego tak wyliczyć?

PP: Tak naprawdę jest to indywidualne dla każdego biznesu, ponieważ każdy produkt wysyłamy inaczej. Inny koszt zakładasz per książka, a inny w przypadku zamówienia, w którym masz np. 10 produktów w różnych gabarytach, kształtach i innej strukturze, ponieważ wtedy koszt rośnie już bardzo mocno. Wtedy musimy myśleć o tym, ile produktów będziemy pakować.

Należy pamiętać, że nie każdy produkt ma inną zyskowność. Są takie branże, gdzie wysyłka dwóch produktów się w ogóle nie opłaca, bo marżowo nie pokryje kosztów obsługi i wysyłki. Trzeba więc to mocno ważyć, dlatego mówiłem wcześniej o tej rentowności per transakcja. Nie odnosimy tylko transakcji w kontekście marży, ale musimy też pamiętać o kosztach realizacji tej transakcji – zasobów, czasu, wysyłki. Nie liczy się też często kosztów ewentualnego zwrotu, a to też jest istotne.

Produkty mogą się też uszkodzić w transporcie i ten aspekt też ciężko wyliczyć. Stoimy wtedy przed dylematem, czy lepiej zainwestować np. w lepszy karton i zapłacić 2x więcej, czy nie. Takie pytania trzeba brać pod uwagę.

SS: Czy ważne jest w analizie kosztów uwzględnianie całej logistyki łącznie ze zwrotami, analiza tego czemu te zwroty się zdarzają? Czy to wina pracownika, materiałów, procedur, firmy kurierskiej?

PP: Oczywiście, w przypadku produktów, które łatwo uszkodzić, kiedy przychodzi reklamacja o uszkodzony produkt, początkujący e-commerce managerowie zazwyczaj kontaktują się z firmą logistyczną i tam szuka winy. Często jednak wystarczy tak prozaiczne rozwiązanie, jak wybranie o 2 zł droższego kartonu, zmienić sposób pakowania i to wystarczy, by znacznie zmniejszyć % reklamacji i zwrotów.

Drugą często pomijaną rzeczą są procedury kontroli wysyłki, pakowania, tłumacząc to niskimi zasobami ludzkimi. Często jednak się okazuje, że koszt pracownika jest dużo niższy niż straty wynikające z pomyłek i reklamacji.

SS: Czy da się założyć jakiś średni akceptowalny % zwrotów dla sklepu internetowego, czy to również będzie specyficzne dla branży?

PP: Zależy to od branży, bo zwroty mogą mieć różne przyczyny. W fashion może to być błędnie zamówiony rozmiar i będzie to naturalnie wracało. Warto śledzić rynek i obserwować, jak te wskaźniki się zmieniają i szukać rozbieżności. Inny poziom zwrotu na pewno będzie dla sklepu, który sprzedaje kawę, bo tam pewnie ten % będzie marginalny. Dla całego e-commerce’u na pewno nie będzie jednego wskaźnika.

SS: Wewnętrznie jednak można założyć % zwrotu i określić, w którym momencie jest źle, a w którym dobrze?

PP: Tak, oczywiście. Na starcie biznesu trudno to założyć, ale funkcjonując już jakiś czas na rynku trzeba założyć sobie zerowy punkt wyjścia i szukać przyczyn, kiedy ten procent nam rośnie. Ja tak zawsze robię, bo to istotny koszt w biznesie. Zastanawiam się, jaki % wróci. Zakładasz sobie, że jeżeli masz np. poziom kilkunastoprocentowy w branży fashion, to jest to po pierwsze płynność finansowa, którą musisz mieć na uwadze, a z drugiej strony jest to wracający produkt, z którym musisz coś zrobić. Musisz obsłużyć te zwroty i to też są koszty.

SS: Z ciekawości zapytam, na logistyce kiedyś e-commerce’y zarabiały. Czy dalej się zarabia na tych kosztach, podliczaniu wysyłki klientowi, czy ta praktyka wymarła?

PP: Robi się i mam wrażenie, że bardzo często, natomiast to tak naprawdę odnosi się do tego, jak wygląda konkurencja. Jeśli mamy produkt porównywalny, to ten koszt logistyki decyduje często o tym, czy kupimy w jednym czy drugim sklepie.

Na przykład masz książkę w podobnej cenie, sprawdzisz w porównywarce i w jednym sklepie wysyłka kosztuje 10 zł, a w drugim 4, to oczywiście wybierzesz ten drugi. Istotnym wskaźnikiem wtedy jest to, że musisz mieć tę logistykę przynajmniej na poziomie konkurencji.

Jeśli masz trudno porównywalny produkt, to ja zazwyczaj liczę koszt logistyki tak, żeby był on opłacalny. Nie mówię tylko o koszcie przesyłki kurierskiej, ale materiałów, czasu pracy osoby pakującej, czyli ten cały proces związany z wysyłką.

SS: Czyli mamy logistykę, mamy koszty ukryte związane ze zwrotami, obsługą klienta. Chociaż obsługa, chat, mail itd., to już raczej dodatkowy temat?

PP: Oczywiście. Mamy tutaj wszystkie koszty związane z obsługą tych narzędzi. Trudno wdrożyć wszystkie narzędzia, jeśli nie ma kto tego obsługiwać lub nie ma synergii pomiędzy tymi narzędziami.

W obsłudze klienta natomiast wskaźnikami, które trzeba mierzyć, to wszelkiego rodzaju response rate, czyli to o czym klienci do nas mówią i jak się często klienci do nas odzywają. Jeśli stwierdzimy, że na 100 transakcji mieliśmy 20 kontaktów z klientem z jakimś pytaniem, to mamy jakiś problem. Być może trzeba uzupełnić jakieś informacje na stronie, bo czegoś brakuje klientowi w podjęciu decyzji zakupowej. Warto mierzyć, ile transakcji było związanych z wcześniejszym kontaktem z klientem.

SS: Da się powiedzieć, czy jeśli klienci dużo zaczepiają na mailu czy czacie, to dobrze czy źle?

PP: Zależy w jakiej sprawie. Z mojej obserwacji wynika, że jeśli klient pisze do sklepu z pytaniem, to brakuje mu pewnych informacji. Chce dopytać o koszt wysyłki, metody płatności, wysyłkę na inny adres, za granicę, wysyłkę bez faktury i tak dalej. Zawsze kontakt jest związany z jakimś tematem.

SS: Czyli kompletna, pełna informacja na stronie obniża koszt obsługi klienta?

PP: Tak, zdecydowanie. Zdejmuje część pracy z obsługi klienta. Według mnie obsługa klienta powinna być takim elementem, który dopina całość, a nie jest elementem koniecznym do sprzedaży w e-commerce.

SS: Przejdźmy może do kwestii cyfr i jakie tam są wskaźniki. Jak analizować ruch, koszyk, koszty transakcji?

PP: Najważniejszym wskaźnikiem jest liczenie udziałów ponoszonych nakładów do przychodu. Wspominałem o tym na konferencji e-Commerce – czy konwersja na poziomie 5% to dużo czy mało i nikt o tym nie, bo to zależy od tego, co nam mówi. Ja do konwersji nie przykładam wagi, chyba że po to, by sprawdzać wahania tego wskaźnika na przestrzeni czasu. Duże wahania mogą świadczyć o jakimś problemie.

Dużo ważniejsze jednak jest to, by liczyć sobie, ile naprawdę zarabiamy z każdej wydanej złotówki. Oczywiście warto mierzyć też takie rzeczy, jak czas wczytywania strony, ilość przeglądanych stron, porównanie zachowania klientów na różnych platformach. Często ludzie w e-commerce zbytnio skupiają się na rozwijaniu strony, a okazuje się, że większość osób trafia i tak na produkt bezpośrednio.

SS: Dobrze zrobiona kampania powinna tak działać

PP: Tak, kierować na landing page, kategorię lub produkt. Wtedy strona główna właściwie staje się tylko wizytówką.

SS: A jeżeli chodzi o strukturę koszyka? Czy jest to dla Ciebie ważne.

PP: Ważne jest dla mnie to, by sprawdzać, w jakiej kolejności dodają się produkty i jakiej są wartości. Jeżeli koszyk składa się z jednego produktu i rzadko ktoś dodaje drugi, to może rozwijanie asortymentu o produkty uzupełniające i systemy rekomendacji nie mają sensu.

Drugą istotną rzeczą jest to, że jeśli klienci dodają do koszyka tańsze produkty, to nie proponujemy produktów o podobnej wartości do pierwszego, bo klient tego nie kupi. Na przykład zaczyna od najważniejszego, a potem ewentualnie dobija tylko do darmowej dostawy.

To jest też istotne w kontekście logistyki – mierzenie ile mamy średnio produktów w koszyku.

SS: A można później na podstawie tego wyciągać wnioski? Skoro zazwyczaj jeden produkt to jedna transakcja, to może po prostu leży cross-selling? Może jest to sygnał, że ogólnie użyteczność sklepu i rekomendacje leżą?

PP: Nie no oczywiście. Sam fakt zbadania koszyka nie oznacza, że możemy podjąć szybko decyzję. Musimy dowiedzieć się, dlaczego tak jest, czyli robimy testy na stronie, wprowadzamy cross-sell, sprawdzamy, jakie produkty możemy tam rekomendować i potem odnosimy to do rzeczywistych zachowań użytkownika.

Często w takich analizach opieramy się błędnie na naszych przypuszczeniach i wyobrażeniach o tym, jak klient powinien kupować, a nie na tym jak rzeczywiście jest. Może przyczyną tego, że mamy tylko jeden produkt w koszyku związane jest z tym, że nie rozwijamy asortymentu i mamy produkty bardzo zbliżone, a nie mamy czegoś, co by uzupełniało koszyk.

Zawsze podaję przykład z grupy e-commerce’owej na Facebooku. Ktoś zadał pytanie „Mam fajny sklep, dobre produkty, a klienci rzadko kupują, a jak kupują, to jeden produkt”. Krótka analiza wystarczyła, żeby stwierdzić, że problem polega na tym, że ma 3 kategorie i po kilka produktów, a same produkty różniły się kolorami, rozmiarami i nie było właściwie powodu, żeby kupować dwóch produktów.

SS: Czyli po prostu trzeba zwiększyć asortyment?

PP: Dokładnie.

SS: Wracając do wskaźników e-commerce dotyczących ruchu. Skupiasz się w analizie na atrybucji konwersji? Czy dzielisz szczegółowo te źródła?

PP: Zależy komu raportujesz! Jeżeli byśmy podeszli do tego, że każdy menedżer e-commerce’u jest w jakimś stopniu właścicielem tego biznesu, bo tak moim zdaniem powinno być. Nie można pracować jako e-commerce menedżer i skupiać się tylko na liczeniu kampanii. Trzeba patrzyć na całość biznesu. Ważne jest śledzenie, jak kampania wpływa na inne kanału. Modelowanie atrybucji jest bardzo trudne, bo nie ma idealnego modelu. Każdy powinien dobrać swój. Najprościej sprawdzić sobie konwersje wspomagane i zobaczyć, czy nasze kampanie mają przełożenie na inne kanały i na tej podstawie podejmować decyzje.

SS: A jeżeli chodzi o cykl życia klienta? Czy warto brać to pod uwagę? Pytam, bo jest to dość śliski temat. Teoretycznie możemy zaryzykować przy pierwszej transakcji, możemy do niej dopłacić licząc, że klient wróci, ale rzeczywistość pokazuje, że ta lojalność klienta nie zawsze występuje. Sklepy nie zawsze mają swoje marki i liczy się przede wszystkim cena.

PP: Liczyć cykl życia zawsze trzeba ze względu na to, żeby podjąć lepsze decyzje biznesowe w kwestii planowania budżetów. Jest to często pomijane w kontekście tego, jak się będzie rozwijał biznes. Zakładamy, że będziemy budować lojalność klienta, że coraz częściej będą wracać, a może się okazać, że potrzeba klienta na nasz produkt jest np. raz na 2 lata.

Dyskutowałem ostatnio ze znajomymi zajmującymi się e-commercem o problemie w jednej z branż z budowaniem lojalności, klienci kupowali raz w roku i nic więcej. Z dyskusji wyniknęło, że nikt nie ma potrzeby kupowania tego produktu więcej niż raz na dwa lata lub max roku, więc budowanie lojalności nie ma sensu w tym przypadku.

Jeśli założymy, że będziemy budować lojalność, wysyłać newslettery, zakładać jakiś cykl życia i osiągniemy w ciągu roku dwie zamiast jednej transakcji, to jest to błędne myślenie. Okaże się, że ten model biznesowy po pół roku się rozjedzie.

SS: A bazując na Twoim doświadczeniu, w jakim okresie warto badać cykl życia klientów? W przeciągu miesiąca, roku, dwóch?

PP: Rok jest kluczowy, bo jest rokiem budżetowym i tak się planuje budżety, ale trzeba założyć jakiś horyzont 2-3 lat analizując jak klienci odpływają. Możemy szacować, że w tym roku inwestycja w klienta będzie X, a w przyszłym X-10%.

Warto też mierzyć w krótkich okresach wartość klienta per wizyta. Jeśli sprawdzamy ruch użytkowników, to badajmy, ile użytkownik średnio przychodu generuje. To jest wskaźnik bliższy dla analizy operacyjnej.

SS: Wychodzi na to, że analizując efektywność biznesu zbieramy mnóstwo danych i wskaźników na każdym etapie prowadzenia firmy. Czy są przykłady, gdzie goła cyfra może wprowadzić nas w błąd, jeśli nie rozumiemy kontekstu, jak w przypadku wskaźnika konwersji?

PP: Większość wskaźników powinna być analizowana w pewnym kontekście i spoglądając przy okazji na inne, które na niego wpływają. Nie jestem fanem skupiania się na współczynniku konwersji, bo nie daje nam on poglądu na cały biznes. Są przykłady sklepów, które mają bardzo niskie wskaźniki konwersji, ale może to wynikać z tego, że do podjęcia decyzji zakupowej użytkownik musi mieć przynajmniej kilkanaście wizyt na stronie, bo musi poznać dogłębnie produkt. Kiedy decyzja jest tak rozłożona w czasie, to wskaźnik konwersji będzie niski.

SS: Przeważnie nadrabia się to wartością koszyka.

PP: Zdecydowanie jest to charakterystyczne dla droższych produktów. Jeśli jednak spojrzymy tylko na swój biznes, nie odnosząc się do innych rynków i branż, to wiadomo, że konwersja pokazuje pewną skłonność zakupową, ale nie pokazuje, ile za nią płacimy. Skupmy się na ostatecznej rentowności.

Druga kwestia to polega na tym, że ocena konwersja bez analizy struktury ruchu jest bez sensu. Jeżeli struktura ruchu się zmienia, to zmienia się konwersja. Często pada takie pytanie, jeśli jesteś e-commerce menedżerem, masz szefa, właściciela biznesu, to notorycznie pada pytanie, czemu spada konwersja. Trzeba wtedy tłumaczyć, że zmienia się struktura ruchu, mamy większy traffic, chociażby z bezpłatnych wyników, a on słabo nam konwertuje i nie zawsze te tłumaczenia są łatwe.

Trudne do wytłumaczenia też są konwersje wspomagane i mówienie o tym, że musimy mieć dodatkowy traffic, który jest niekonwertujący, żeby inne narzędzia zaczęły działać, przy czym marketing działa dobrze przy konkretnym trafficu dobrym dla branży. Przy poziomie kilka tysięcy miesięcznie remarketingu nie ma sensu uruchamiać, bo nie zadziała.

Na pewno też jest ważny stosunek kosztu stałego do zmiennego, o czym mówiłem na początku. Musimy wiedzieć, który koszt się będzie zwiększał, a który nie podczas skalowania biznesu i jak to wpłynie na rozwój.

SS: Jeśli więcej wydamy na traffic i zwiększy się liczba transakcji, to musimy oszacować, czy zwiększy nam się koszt logistyki. Jakie jeszcze są zmienne tego typu?

PP: Obsługa klienta jest bardzo istotnym czynnikiem, bo może się okazać, że zwiększając skalę, traffic i zamówienia, nagle będziemy mieli dział obsługi klienta zasypany zapytaniami, czat jest gorący, a telefon nie przestaje dzwonić. Jeżeli podejmujemy decyzję o zwiększeniu sprzedaży, to zaplanujmy ten proces. Sprawdźmy ilu klientów się z nami kontaktuje, w jakich sprawach i doprowadźmy do tego, by odsetek zapytań był jak najmniejszy i dopiero wtedy zwiększajmy sprzedaż.

Miałem taką sytuację, kiedy mieliśmy świetnie przygotowane kampanie marketingowe, ruszyliśmy przed świętami z mocnym przekazem i zaczęliśmy generować wysoki traffic i dużo transakcji, ale okazało się, że nic nie wysyłamy. Pojawiły się problemy związane z tym, że obsługa klienta pod natłokiem zapytań nie wyrabiała z pracą. Spadało 2000 zamówień dziennie, a wychodziło 1000, a pozostałe czekały, bo nie mieliśmy możliwości ich wysłać. Wtedy wszystkie ręce na pokład, marketing, handel, musieli zająć się obsługą klientów z czata, by udało się dopiąć wysyłkę.

SS: Zwiększa się też niezadowolenie klientów.

PP: To prawda, można sobie przez takie coś położyć biznes.

SS: Zwłaszcza przed świętami się zdarzają takie sytuacje, kiedy trzeba zatrzymać kampanie reklamowe, bo nie wyrabiamy z obsługą zamówień.

PP: Może to zabrzmieć przewrotnie, ale powiedziałem kiedyś swojemu szefowi, że nie możemy zrealizować targetu, który mamy zaplanowany na grudzień, bo biznes tego nie wytrzyma. Oczywiście nie spotkało się to z początkowym entuzjazmem, ale na koniec przyznał mi rację. Powiedział, że mało brakowało. Był taki moment, kiedy wyłączyliśmy marketing w grudniu, żeby nie generować więcej transakcji.

SS: Jeżeli się w dobrym momencie powie stop, to efekt jest taki, że oczywiście przychód nie wzrośnie, ale rentowność wzrośnie.

PP: Zgadza się, nie ma sensu inwestować, wyłączamy marketing, mamy swoje zasoby, wysyłamy marketing na urlop i mamy niższe koszty.

SS: Nurtuje mnie jeszcze taka kwestia, mam wrażenie, że ludziom się jeszcze wydaje, że e-commerce jest prosty, bo wystarczy założyć sklep, zatrudnić kilka agencji, podpisać umowy z firmą obsługującą płatności, logistykę, i to będzie dalej samo się kręciło. Bazując na Twoim doświadczeniu, jakie widziałeś najczęściej popełniane błędy?

PP: Pierwszym błędem jest skupienie się głównie na marketingu lub na technologii. Pilnowanie jakiegoś obszaru bez patrzenia na całość. Często najpierw ludzie budują dobrą stronę i liczą, że ona sama będzie sprzedawała lub w drugą stronę – inwestujemy dużo w marketing, a następnie nie jesteśmy w stanie obsłużyć zamówień lub zapewnić ilości produktów, które ludzie zamawiają.

Moim zdaniem to jest duży błąd, czyli skupianie się na działaniach SEO, SEM, afiliację, remarketing, a nie dbanie o obsługi zamówienia, a bardzo trudno odbudować zaufanie wynikające z braku dostarczenia zamówienia.

SS: Czyli najpierw procesy i cały ten „back-end”, a następnie przyciągamy użytkownika?

PP: Tak, dokładnie o to chodzi.

SS: Jakieś inne błędy przychodzą Ci do głowy?

PP: Dużym błędem jest brak spojrzenia na rynek. Zakładamy, że mamy dobry produkt, który chcemy skierować do wszystkich kupujących przez Internet mieszkańców Warszawy i na tej podstawie budujemy plan. W Warszawie jest X mieszkańców, więc z tego jesteśmy w stanie wygenerować milion przychodu, ale okazuje się, że z tych mieszkańców tylko jakiś % kupuje przez Internet, naszą branżą interesuje się jeszcze mniej, a poza tym mamy konkurentów, którzy zajmują 90% rynku. Opieranie planu o cały rynek bez oceny jego potencjału nie ma sensu.

Bardzo częstym błędem jest też tworzenie produktu dla bardzo marginalnego użytkownika i nie jesteśmy wtedy w stanie zbudować skali. Inwestujemy duże pieniądze w technologię, logistykę, marketing, a potem okazuje się, że klientów jest bardzo mało, a dotarcie do nich jest trudne.

SS: Dużo ludzi popełnia też błąd w momencie, kiedy widzą trend rynkowy i chcą go wykorzystać. Jakaś branża zaczyna się napędzać, jest hype i ludzie bez większej analizy chcą do niego dołączać. Bez rabatów, strategii menedżerowie chcą wykorzystać szansę, podczas gdy na rynku jest konkurencja w danej branży już 2-3 lata i taki plan nie ma prawa się udać.

PP: Dokładnie, istotne jest też to, jak powinna wyglądać struktura naszej sprzedaży, ile produktów w koszyku chcemy sprzedawać, jaka powinna być ich średnia wartość, czy potrzebujemy produkty uzupełniające. Nie możemy startować ze sklepem, który na starcie nie będzie generował zysku, bo to nie ma sensu.

SS: Mówiliśmy wcześniej o zysku, jednak statystyki pokazują, że czynnikiem zachęcającym do transakcji zazwyczaj jest cena, promocje i to tego typu aspekty są atrakcyjne dla klienta. E-commerce’y nie mogą sobie pozwolić na bardzo niskie ceny, chociaż czasem się starają, ale jak to można wyważyć? Wiadomo, że konkurowanie ceną nie jest skuteczne, a z drugiej strony w Internecie bardzo łatwo porównać cenę i nie możemy być dużo drożsi od konkurencji.

PP: To jest trudne pytanie i zależy to od branży. Są takie branże, w których różnica złotówki może znacznie zwiększyć lub zmniejszyć sprzedaż, więc powinniśmy wiedzieć to na starcie biznesu. Czy nasz asortyment jest wrażliwy na cenę, bo na tej podstawie będziemy budować sprzedaż. Jeżeli jesteśmy w stanie w krótkim czasie osiągnąć pewną skalę, która zrównoważy nam koszty zmienne i stałe i nawet niska marża będzie przynosić zysk, to niestety konkurowanie ceną jest jedyną słuszną metodą. Jest jednak cała masa branż i produktów, gdzie cena nie ma znaczenia. Potrzeba klienta wynika z cechy produktu lub jakości usługi, którą oferujesz.

SS: Rozumiem, że jest taki moment, w którym sklep internetowy ma już taką markę, że nie musi grać ceną. Klienci rozumieją, że tam jest bezpiecznie, jest dobra obsługa klienta, a w przypadku kłopotów z paczką uda się zareklamować produkt. Jest zaufanie. Co jeśli sklepy nie mają brandu?

PP: No tak, jest zdecydowanie trudniej. Pierwsze pytanie to jak się porównują do konkurencji. Jeśli jesteśmy w stanie konkurować z nimi i utrzymać podobny poziom cenowy, to trzeba go niestety trzymać. Chyba, że zbudujesz sobie wartość dodana do Twojego produktu.

SS: Czyli sklep powinien zadać sobie pytanie „Dlaczego klienci powinni u mnie kupować?” z uwzględnieniem, że nie będzie to niższa cena.

PP: Wiesz co, duże znaczenie ma cały proces. Jeśli zapewnimy, że każde zamówienie dostarczymy w ciągu 24 godzin, zapewnimy bezpłatny serwis lub lepszą obsługę klienta, bezpłatnych porad po sprzedaży, może to zadziałać.

Dobrym przykładem jest sklep założony przez fundację „Karmimy Psiaki”. Oni mają na swoim pokładzie weterynarzy, którzy dzwonią po każdym zamówieniu i udzielają porad związanych z wyżywieniem psa, mówią jak zadbać o zwierzaka, jak dawkować karmę. Pomimo, że ceny nie są tam najniższe, to budują sobie portfolio klientów.

Może być też tak, że jeżeli angażujemy się w różne akcje społeczne, wspieramy schroniska np., to może dać to sygnał dla klienta, że może nie jest u nas taniej, ale możesz pomóc. Musimy znaleźć taki wyróżnik, który będzie poza produktowy lub około produktowy, żeby nie skupiać się na cenie i produkcie. Sprzedajemy wtedy nie tylko produkt, ale ideologię. Mówimy o tym, dlaczego to robimy, dlaczego prowadzimy sklep i czemu taka cena jest konieczna. Motywacja klienta i powody zakupu mogą być różne. Są też oczywiście branże, w których cena jest jedynym wyznacznikiem. Jeśli chcesz kupić drogi sprzęt i w jednym sklepie jest kilkaset złotych taniej niż w innym, to wybór jest prosty.

SS: Tutaj nie do końca się zgodzę, bo w przypadku drogiego sprzętu pojawia się ta wątpliwość, czy to na pewno jest dobry produkt, czy w tej cenie nie będzie uszkodzony. W niektórych przypadkach klienci są gotowi zapłacić więcej za drugi sprzęt, jeśli mają pewność, że ta transakcja będzie maksymalnie bezpieczna.

PP: Tak, tylko tu mówimy o sklepach, które już jakiś czas funkcjonują na rynku i mają wypracowany brand. Na pewno trzeba od początku dbać o tę jakość, którą zapewniamy klientowi, bo to przekłada się na opinię, która jest kluczowa w każdej branży.

SS: Czyli wchodzenie na rynek i granie niską ceną nie jest drogą do sukcesu?

PP: To jest raczej droga do tego, żeby jak najszybciej zdobyć jakiś udział w tym rynku i wypracować pozycję. Nie jest to zła metoda i może być częścią strategii, ale musimy brać pod uwagę, że ta cena może w przyszłości wzrosnąć. Bardzo często jest tak, że gracz wchodząc na rynek z niską ceną powoduje wahanie na całym rynku i zmusi pozostałych do zmiany, a wtedy bardzo trudno wrócić do poziomu, który jest rentowny. Nierozważne ruchy cenowe mogą spowodować zepsucie rynku. Jeżeli więc mamy taką strategię, musimy wiedzieć, że może to być chwilowe i nigdy nie wrócimy do takiej ceny, którą byśmy chcieli.

SS: Dużo rozmawiamy o danych, o efektywności biznesu, wskaźnikach. Jak u Ciebie wygląda codzienna praca z analizą tak wielu czynników? Z jakich narzędzi korzystasz?

PP: Najważniejszym narzędziem każdego, kto prowadzi biznes powinien być Excel lub inny arkusz kalkulacyjny i tutaj jest bez zmian, trzeba liczyć. Jeżeli na przykład wysyłamy zamówienia różnymi metodami wysyłki, to sprawdźmy, jak się zmieniają ich udziały z miesiąca na miesiąc. Czy klienci przechodzą stopniowo na tańsze metody wysyłki, na których mniej zarabiamy. A może okazuje się, że coraz więcej osób wybiera darmową wysyłkę i tracimy rentowność. Ja co tydzień robię sobie takie podsumowanie i sprawdzam, czy występują jakieś wahania w podstawowych wskaźnikach.

Poza Excelem, do codziennej pracy ważny jest Google Analytics. Czasem tworzę raporty w Data Studio, są bardzo pomocne. Nie do końca dla mnie, ale jeśli muszę raportować pewne rzeczy, to Data Studio jest idealne. Wrzucam sobie tam najważniejsze wskaźniki i uwzględniam porównanie z poprzednimi okresami, by widzieć w jakim kierunku idziemy.

SS: Wykorzystujesz Data Studio do prezentowania danych z Google Analytics, czy z jakiegoś jeszcze źródła?

PP: Z Analyticsa. Jest tam wiele wymiarów i przeklikiwanie się przez wszystkie ma sens, jeśli ktoś się tym zajmuje na co dzień. Jeśli jednak potrzebujesz szybko podsumowania z poprzedniego dnia czy tygodnia, to Data Studio na jednym dashboardzie Ci pokaże wszystkie wskaźniki. Świeci się coś na czerwono – sprawdzam. Na zielono – jest ok. Ewentualnie później w kontekście dłuższego okresu sprawdzam, z czego wynikały wzrosty.

Na pewno ważny jest też system ERP lub system księgowy, w którym się odbywa cała magia po złożeniu zamówienia przez klienta. Zauważyłem, że są przypadki, gdy dział obsługi klienta tworzy modyfikacje w zamówieniu. Na przykład zamówienie jest modyfikowane produktowo lub anulowane, a my nie rejestrujemy tego w Analyticsie. Czyli bez danych logistycznych nie mamy pełnego obrazu. Analytics daje nam z jednej strony dane próbkowane, a z drugiej nie pokazuje, ile de facto mamy zamówień, czy są one przesunięte w czasie. Dane ERP-owe mogą nam pokazać, ile średnio czasu zajmuje konkretny proces w obsłudze klienta, a to na koniec miesiąca warto mierzyć. Jeśli deklarujemy klientowi wysyłkę 24h, to sprawdzajmy, czy tak rzeczywiście się dzieje.

Na pewno warto też korzystać z narzędzi, które pokazują, co się dzieje na stronie – np. Hotjar.

SS: Czy Twoim zdaniem Hotjar powinien być podstawowym narzędziem menedżera e-commerce?

PP: Nie jest to podstawowe narzędzie. Dla mnie Hotjar jest narzędziem, które pozwala testować zmiany, które robimy, prowadzić testy A-B i sprawdzać efekty. Jest też dobrym narzędziem do szukania przyczyn anomalii. Jeśli widzę, że jest duży wskaźnik odrzuceń w koszyku, to tworzę nagranie i sprawdzam, jak rzeczywiście zachowują się użytkownicy.

Oczywiście, jeśli mamy dużo czasu lub osobę, którą możemy w to zaangażować w pełni, to ciągła analiza takich narzędzi optymalizacyjnych pozwoli nam budować biznes, ale wiadomo, że nie każdy może sobie na to pozwolić. Zwłaszcza, gdy mamy mały, kilkuosobowy biznes, to siedzenie w takich narzędziach jest trudne.

SS: Dobrze jest jednak to robić, bo zauważam taką tendencję, że właściciele i menedżerowie podejmują decyzje na zasadzie „wydaje mi się”. Pojawia się problem typu porzucanie koszyka i jego rozwiązanie opiera się na przypuszczeniu.

PP: To jest standard i spotykałem się z takimi menedżerami bardzo często. W swojej karierze miałem też przypadki, kiedy słyszałem od szefa, że musimy coś zrobić, bo brzmi to dobrze. Głównie to wynika z tego, że szefowie też coś czasem czytają związanego z e-commercem i po lekturze jakiegoś artykułu, case study i mówią „ok, zróbmy to w ten sposób, bo oni osiągnęli dobry wynik”. I w tym momencie nie można podejmować pochopnej decyzji, co niestety wielu menedżerów robi, bo dostaje dyspozycję z góry i wykonuje. Mądry menedżer natomiast zrobi test, sprawdzi co ma rzeczywiście na to wpływ i wtedy wprowadzi zmiany.

Częsty błąd, który popełniają firmy polega na tym, że dokonują kilka zmian naraz i potem ciężko wyciągać wnioski, co dokładnie dało efekt. Jeśli osiągnie się pewien wzrost, to pojawia się obawa, który element o tym zadecydował, a który można wyłączyć.

SS: Ale z tego co widzę, pracując nad biznesem e-commerce’owym naturalnym jest, że do analizy danych konieczne jest korzystanie z różnych systemów i nie ma potrzeby agregacji danych.

PP: Chyba tak, chociaż oczywiście można to sobie agregować, tworzyć dokumenty na Google Docs i tam zbierać dane z różnych miejsc. Pomagają w tym automatyzacje raportowania. Zamiast codziennego zbierania i filtrowania danych, tworzenie automatycznego raportu, który będzie przychodził każdego ranka na maila i wtedy właściwie 2 minuty wystarczą, żeby przejrzeć te dane.

SS: To jeszcze takie pytanie na koniec. Jakbyś miał porównać zarządzanie e-commercem teraz a 5-7 lat temu, kiedy było mniej danych, mniej narzędzi, więcej intuicyjnego podejmowania decyzji. Czy dzięki tej zaawansowanej analityce jest łatwiej obecnie?

PP: To prawda, że danych jest teraz cała masa i głównym problemem jest to, żeby wyłapać z nich te właściwe i wyciągnąć wnioski. Wydaje mi się, że kiedyś było to łatwiejsze, bo danych było mało, ale skupialiśmy się tylko na nich. Nie skakaliśmy pomiędzy dashboardami, narzędziami i nie szukaliśmy niuansów, tylko mieliśmy kilka najważniejszych danych, nad którymi się pochylaliśmy.

W tej chwili, kiedy mamy podpiętego Google Analyticsa, mamy analitykę w systemie back-endowym strony, włączymy system marketing automation, to często te dane się różnią. To teraz jak wyłapać te, które są prawidłowe. Z drugiej strony, tych danych jest tak dużo, że bez rozważnego podejścia do nich trudno podjąć właściwą decyzję. Jeśli mamy już jakieś narzędzie, to musimy dokładnie wiedzieć, co dokładnie nimi chcemy mierzyć na przestrzeni 6-12 miesięcy i na tych danych się skupić, a to jest trudne. Mając wiele narzędzi, czasem jest tych danych za dużo.

Jeśli chodzi natomiast o prowadzenie biznesu, to kiedyś było trudno w związku z tym, że brakowało pewnych danych, które dawałyby szerszą perspektywę biznesową.

SS: Czyli nie ma łatwej odpowiedzi?

PP: Nie ma.

SS: A będzie jeszcze trudniej, jak będziemy jeszcze bardziej zasypywani danymi? Dojdzie sztuczna inteligencja, machine learning?

PP: Narzędzia na pewno będą pomagały, lecz ja się cały czas obawiam i patrzę z dystansem na to, co się zmienia na rynku, bo same narzędzia nie są złe, jeżeli są dobrze zaimplementowane. Druga rzecz, same narzędzia nie są złe, jeśli je dobrze dobierzemy, natomiast ogromnym problemem jest to, że przesyt narzędzi powoduje coraz trudniejszy dobór właściwego i zwiększa się ryzyko wpadnięcia w pułapkę marketingową.

Mamy coraz więcej systemów, więc mamy coraz więcej wyborów, które nie są dla nas oczywiste. I teraz kwestia dobrej sprzedaży przez firmę, która nam dostarcza rozwiązanie jest bardzo decydująca, a nie każdy system do nas pasuje i czasami kupujemy ten niewłaściwy. I kwestia tego, że w firmie jest dobry handlowiec sprawi, że kupimy narzędzie, które niekoniecznie do nas pasuje. Kiedyś narzędzia były bardziej do nas dopasowany, bo ich było mniej, ale mieliśmy więcej czasu, by się zastanowić i dopasować narzędzie do biznesu. Firmy obecnie prześcigają się w coraz to nowych rzeczach, które są zupełnie niepotrzebne.

SS: I na tym już może zakończmy. Dziękuję ci bardzo za rozmowę i życzę dalszych sukcesów w zarządzaniu e-commerce’ami.

PP: Dzięki wielkie.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *