Klienci przychodzą do nas najczęściej z dwoma problemami: „Google Ads pożera budżet, a efektów nie widać” albo „nie umiemy się dogadać z agencją”. W dziewięciu przypadkach na dziesięć źródło jest to samo: nikt nie określił, co ten kanał ma właściwie robić. W tym artykule pokazujemy nasz sprawdzony proces budowy kanału Google Ads: od celów biznesowych, przez budżetowanie hybrydowe i role produktowe, po granularną strukturę konta, którą da się realnie zarządzać.
Większość problemów z Google Ads nie zaczyna się w panelu reklamowym. Zaczyna się dużo wcześniej: na poziomie celów, budżetu i decyzji biznesowych, których nikt nie podjął albo które podjęto w oderwaniu od rzeczywistości. W tym artykule pokazujemy, jak w praktyce budujemy ten kanał u naszych klientów, krok po kroku, od strategii po strukturę konta.
Zacznij od pytania: po co nam w ogóle ten kanał?
Pierwsze pytanie, które zadajemy, brzmi banalnie: co to konto ma robić? Jaka jest jego rola? Czy ma naganiać ruch, czy pracować na całej szerokości lejka, czy tylko zbierać nisko wiszące owoce na samym dole?
W większości przypadków odpowiedź brzmi „ma dowozić kasę”. Ale to za mało. Trzeba doprecyzować, czy chodzi wyłącznie o kampanie na dole lejka, kierowane do ludzi, którzy już wiedzą, czego szukają, czy również o budowanie świadomości wyżej. Od tej decyzji zależy wszystko, co wydarzy się później: proporcje budżetu, dobór kampanii, mierniki sukcesu.
Praktyczna reguła: jeśli sprzedajesz produkty znane na rynku (typowa sytuacja resellera), budowę lejka zaczynasz od dołu. Zagospodarowujesz najpierw tych, którzy już wiedzą, czego chcą, bo tam jest najprościej i najbardziej efektywnie. Jeśli natomiast musisz dopiero zbudować kategorię, wyedukować klienta, pokazać innowację, proporcje budżetu układasz inaczej i więcej inwestujesz w kampanie świadomościowe.
Cele dla kanału nie biorą się z powietrza
Częsty błąd wygląda tak: ktoś w firmie (nierzadko finansista) ustala cele dla kanałów marketingowych według własnej logiki. Jak najniższy koszt, jak najwyższy przychód, jak najlepsza marża i AOV jednocześnie. Problem w tym, że nikt nie zestawia tych celów z celem właściciela, który chce na przykład rosnąć 50% rok do roku. Wzrost wymaga inwestycji, a cele czysto jakościowe tej inwestycji nie przewidują. Efekt? Zespół performance skupia się na dowożeniu parametrów jakościowych, wzrostu nie ma, a wszyscy są sfrustrowani. Te dwa zestawy celów po prostu nie są ze sobą spięte.
Jak powinno to wyglądać? Kaskada wygląda mniej więcej tak:
Model biznesowy → cele biznesowe → cele sprzedażowe → cele dla kanałów
Cel biznesowy to na przykład konkretny wynik finansowy na koniec roku, wzrost udziału w rynku albo wzrost przychodu o określoną wartość. Cele sprzedażowe to uszczegółowienie: cele na kanały sprzedaży, na kategorie, na konkretne marki. A z nich dopiero wynikają cele dla kanału marketingowego, takiego jak Google Ads.
Przykład wyliczenia od dołu: prowadzisz biznes od zera i chcesz w ciągu roku wyjść na zero, czyli przestać dokładać. Żeby wyliczyć cele dla kanału, musisz uwzględnić marżę, koszty transportu, obsługi, koszty stałe. Z tego wychodzi wymagana wartość sprzedaży i dopiero z niej prosta droga do celów dla kanału.
Budżetowanie hybrydowe, czyli spięcie góry z dołem
Cele dla kanału i budżet to dwie strony tej samej monety. Metoda, która w naszej praktyce rozwiązuje problem celów oderwanych od rzeczywistości, to budżetowanie hybrydowe:
- Właściciel i zarząd definiują cele biznesowe (kaskada w dół).
- Zespół marketingowy, sprzedażowy i performance sprawdza od dołu, czy jest w stanie te cele zrealizować i pod jakimi warunkami (pętla zwrotna w górę).
- Z połączenia tych dwóch perspektyw powstaje budżet, w którym zapisane są kluczowe parametry. Szef sprzedaży deleguje je dalej na członków zespołu i przypisane do nich kanały.
Ta pętla zwrotna jest kluczowa. Bo jeśli właściciel „chce urosnąć 50%”, ale nikt nie zbadał potencjału rynku, kanałów i zasobów, to chcieć sobie może, tylko to się nie wydarzy.
Segmenty i persony: bez nich cele są z czapy
Zanim wyliczysz cele, musisz wiedzieć przynajmniej dwie rzeczy: kim jest klient i jak duża jest grupa docelowa. Jeśli właściciel chce urosnąć 100% na rynku polskim, a tylu potencjalnych klientów po prostu na tym rynku nie ma, to wszystko poniżej tego punktu jest już błędne i się nie wydarzy.
Warto tu rozdzielić dwa poziomy:
- Segmenty funkcjonują na poziomie modelu biznesowego i celów biznesowych. To odpowiedzialność zarządu: komu sprzedajemy, jaką propozycję wartości dostarczamy, jaka jest oferta. W teorii marketer powinien dostawać to jako gotowy wsad. W praktyce często musimy pomóc klientowi to wypracować.
- Persony przydają się niżej, na poziomie operacyjnym. Nie po to, żeby wyliczyć cele (tam wystarczą segmenty), ale po to, żeby wiedzieć, co jeszcze trzeba zrobić poza samym performancem: upsell, cross-sell, poprawa karty produktowej. Bo bardzo często samym performancem celów dla kanału nie da się zrealizować.
Jest jeszcze jeden bonus z pracy nad personami: przy okazji analizujesz frazy, którymi ludzie szukają produktów. A to bezpośrednio wpływa na strukturę konta, o czym za chwilę.
Jakie parametry ustawiać dla kanału? Nie tylko ROAS
Agencje performance najczęściej stawiają na jeden parametr: ROAS. Problem w tym, że ROAS sam w sobie niewiele mówi. To tylko procent bez punktu odniesienia. Do sensownej oceny kanału potrzebujesz zestawu powiązanych ze sobą parametrów, m.in.:
- ROAS,
- AOV (średnia wartość zamówienia),
- marża (i to nie pierwsza, tylko liczona głębiej, z uwzględnieniem kosztów),
- średnia liczba produktów w koszyku,
- LTV i retencja,
- koszt pozyskania klienta.
Dobra praktyka we współpracy z agencją lub zespołem wewnętrznym: wybierz kilka parametrów, na których zależy ci najbardziej, i ustaw dla nich widełki. Resztę zostaw wykonawcy jako pole do manewru. Widełki nie biorą się z sufitu, wynikają z segmentów, oferty i celów wyżej.
Struktura konta: kategoria → marka → produkt
Ogólna zasada, którą stosujemy: struktura konta odpowiada markom, typom produktów albo drzewku kategorii z oferty klienta. Typowy układ wygląda tak:
- Poziom kampanii: typ produktu / kategoria (np. aparaty fotograficzne),
- Poziom grupy reklam: marka,
- Poziom feedu produktowego: konkretny produkt.
Dzięki temu w każdej chwili możesz granularnie zejść do skuteczności pojedynczego produktu. Wiesz, że na daną kategorię wydajesz 50% budżetu, wiesz, jaka część idzie na poszczególne marki, i widzisz, które produkty w ramach marki generują wynik.
Kolejność poziomów nie jest dogmatem. Wynika z celów i strategii. Jeśli w celach sprzedażowych jest zapisane „zwiększamy sprzedaż marki X, bo dostaniemy lepszy rabat”, struktura musi pozwolić na łatwe dosypanie budżetu tej marce. Czasami więc buduje się odwrotnie: najpierw marka, potem typ produktu. O tym, który motyw jest wiodący, podpowiadają też frazy: czy ludzie szukają po marce, czy po typie produktu.
Ważne zastrzeżenie: struktura konta nie oznacza, że reklamujemy 100% asortymentu. O tym, które produkty promujemy, decyduje polityka cenowa i role produktowe.
Role produktowe, czyli dlaczego nie reklamujemy wszystkiego
Każdy produkt w ofercie pełni jakąś rolę. Jedne generują obrót, inne marżę, jeszcze inne są kupowane „przy okazji”. Nie ma sensu robić kampanii na akcesorium za 20 złotych, które z założenia ma być dorzucane do koszyka przy zakupie produktu głównego.
Role produktowe wraz z polityką cenową determinują też, ile możesz zapłacić za pozyskanie klienta w danej kategorii. Przykład: w kategorii maszyn przemysłowych masz wysoki koszyk, wysoką marżę i strategiczny cel rozwoju tej kategorii, więc możesz pozwolić sobie na wyższy koszt pozyskania. W kategorii konsumenckiej tej samej branży marża jest niska, retencji brak, konkurencja i koszt pozyskania wysokie, więc grasz zupełnie inaczej.
Dlaczego kampanie typu „Bestsellery” to pułapka
To jeden z najczęstszych grzechów agencji: kampania „Bestsellery” albo „Nowości”, do której wrzucone jest 200 różnych produktów. Na papierze wygląda świetnie, ROAS ładny, klient zadowolony. Problem w tym, że taką kampanią nie da się zarządzać:
- Nie poprawisz targetowania. Produkty wyświetlają się na totalny miszmasz fraz, bo w jednej kampanii siedzi sprzęt z zupełnie różnych kategorii.
- Nie sprawdzisz marżowości. Marża jest uśredniona dla całej kampanii, a w jednej kategorii możesz mieć 15%, w innej 35%.
- Nie kontrolujesz budżetu. Google nie rozdziela budżetu równo po produktach. Przy zadanym ROAS-ie potrafi 75% budżetu wrzucić w kilka produktów, które „idą”, a resztę zostawić bez wyświetleń. I nic z tym nie zrobisz na poziomie panelu.
Konsekwencja biznesowa jest poważna: masz w forecaście zaplanowaną sprzedaż konkretnej kategorii, sprzedaży nie ma, a zespół performance odpowiada „przecież wrzuciliśmy te produkty do kampanii bestsellerowej”. Wchodzisz w raport ruchu i okazuje się, że ruchu na tych produktach po prostu nie było, bo budżet rozproszył się po innych wariantach.
Jest jeszcze jeden efekt uboczny dobrej, granularnej struktury: prawda wychodzi na wierzch. Gdy rozbijesz zbiorczą kampanię według kategorii i marek, może się okazać, że w niektórych kategoriach sklep jest bardzo słaby. Docierasz do właściwych ludzi, na właściwe frazy, a sprzedaży nie ma. To nie znaczy, że „agencja coś spieprzyła”. To znaczy, że czarno na białym widać problem z ofertą, ceną albo stroną. Bez granularnej struktury ten problem był niewidoczny.
Gdzie trzymać cele sprzedażowe? Testowaliśmy trzy podejścia
Cel typu „zwiększamy sprzedaż marki X o Y% w tym półroczu” musi gdzieś żyć. Testowaliśmy trzy miejsca:
- Dokument strategii sprzedaży. Sprawdziło się średnio. Można dopisywać punkty i terminy, ale nie nadaje się do wykonania i weryfikacji na co dzień.
- Excel. Też średnio, choć do samego budżetowania i polityki cenowej Excel jest niezastąpiony (i finansiści go kochają).
- Narzędzie do zarządzania zadaniami (np. Asana). To podejście od kilku miesięcy zaczyna nabierać sensu. Cel staje się zadaniem z parametrami i terminem, a zespół rozpisuje podzadania: co konkretnie musi się wydarzyć, żeby cel został spełniony.
Kilka zasad porządkujących:
- Mało celów naraz. Trzymamy się zasady, że tego typu celów sprzedażowych jest niewiele.
- Horyzont: maksymalnie pół roku. Budżet robimy na rok, ale konkretne cele-projekty na kwartał do sześciu miesięcy. Dynamika e-commerce jest zbyt duża na dłuższe deklaracje.
- Cele w rytmie OKR, praca menadżera w rytmie PDCA. OKR-y żyją w interwale kwartalnym, PDCA w tygodniowym lub dwutygodniowym. Te dwa rytmy dobrze się uzupełniają.
Przestrzeń na zmianę decyzji
Życie pisze scenariusze: „zawieruszyły się na magazynie produkty marki Z, od dziś sprzedajemy Z”. Okej, ale to oznacza, że rezygnujemy z celu zwiększenia sprzedaży marki X? Czy dokładamy nowy cel obok?
Właściciel czy dyrektor nie może zmieniać celów codziennie, ad hoc, z pominięciem menadżera. Potrzebna jest przestrzeń do rozmowy: miejsce (plik, tablica, rytuał spotkania), w którym właściciel z menadżerem odpowiedzialnym za sprzedaż i marketing może przedyskutować zmianę priorytetów i zobaczyć konsekwencje swojej decyzji, zanim ta poleci w dół do zespołu. To element rutyny zarządczej, którą warto wdrożyć nawet wtedy, gdy dedykowanego menadżera jeszcze w firmie nie ma.
Podsumowanie: kolejność ma znaczenie
Skuteczny kanał Google Ads to efekt kaskady dobrze podjętych decyzji:
- Segmenty, propozycja wartości i oferta (poziom modelu biznesowego).
- Cele biznesowe zderzone z realnym potencjałem rynku.
- Cele sprzedażowe: na kategorie, marki, kanały.
- Cele i rola kanału Google Ads wraz z zestawem powiązanych parametrów (nie tylko ROAS).
- Budżet zbudowany metodą hybrydową, z pętlą zwrotną od zespołu do zarządu.
- Polityka cenowa i role produktowe, które decydują, co w ogóle reklamujemy.
- Granularna struktura konta (kategoria → marka → produkt), która pozwala zarządzać i pokazuje prawdę o biznesie.
Jeśli którykolwiek z tych elementów pominiesz, problemy i tak wyjdą, tylko później i drożej: w postaci wysokich kosztów, braku wzrostu albo wiecznych nieporozumień z agencją. A o tym, co dzieje się dalej, czyli o realizacji i optymalizacji kampanii, napiszemy w kolejnym artykule.
