Wprowadzenie pracy na podstawie budżetu w e-commerce to kluczowy krok, szczególnie dla firm generujących przychód rzędu 300-500 tysięcy złotych miesięcznie, które prowadzą aktywny marketing i zatrudniają kilka osób do zarządzania różnymi obszarami. Dobrze zaplanowany budżet dla e-commerce ułatwia przewidywanie wydarzeń w danym okresie, buduje poczucie wspólnej pracy w zespole oraz umożliwia wyznaczanie bardziej szczegółowych celów dla poszczególnych procesów lub kanałów sprzedaży.
Często spotykam się z opinią, że budżet może być ograniczający i niekomfortowy w pracy. Jednak jest to kwestia podejścia, ponieważ dobrze skonstruowany budżet nie powinien nas krępować, a proces jego tworzenia w firmach o przychodach między 500 tysięcy a 5 milionów nie powinien trwać zbyt długo. Gdy mamy odpowiednio ustalony proces tworzenia i zarządzania budżetem, aktualizacje mogą być przeprowadzane sprawnie. Korzyści wynikające z tego podejścia są liczne – łatwiej wyznaczać cele firmy, oceniać skuteczność poszczególnych obszarów działalności, a także precyzyjniej planować inwestycje. Marketing wie wówczas czego się od niego oczekuje, logistyka może zareagować zwiększając moce przerobowe, itp.
Proces tworzenia budżetu firmy różni się w zależności od tego jak wygląda struktura firmy, czy jest to firma producencka, czy sprzedaje tylko w kanale e-commerce czy także w innym i jaki jest udział poszczególnych kanałów.
Proces budżetowania dla e-commerce
Dla potrzeb niniejszego artykułu przyjrzymy się procesowi budżetowania w przypadku wyspecjalizowanego resellera, który generuje obrót rzędu 1 miliona złotych miesięcznie, prowadzącego sprzedaż zarówno poprzez własny sklep internetowy, jak i platformy marketplace. Firma nie posiada dyrektora finansowego i ciężar przygotowania budżetu spoczywa na dyrektorze/właścicielu razem z pracownikami. Zakładamy racjonalne podejście pracowników i właściciela oraz wzajemne zaufanie między uczestnikami procesu.
Warunkiem koniecznym do prawidłowego budżetowania (w szczególności działań marketingu) jest posiadanie strategii dla danego obszaru. To strategia będzie determinowała, co w danym okresie czasu będzie wykonywane i jakich wstępnie efektów możemy się spodziewać.
1. Odpowiednia perspektywa dla budżetu e-commerce
W mojej ocenie budżet, rozumiany jako plan na finanse firm, tworzy się w określonym celu. Na koniec roku chcemy uzyskać określony efekt, dlatego ważne jest, aby już na początku drogi przygotować sobie najważniejsze cele. Czy one będą możliwe do realizacji – na to odpowie nam proces budżetowania (a przynajmniej zawarta w nim prognoza).
Pierwszym krokiem jest ustalenie właściciela procesu (w naszym wypadku będzie to właściciel firmy), który zapewni sprawną i terminową realizację. Następnie właściciel przechodzi do wyznaczania celów. Na bazie wcześniejszych wyników (danych z roku poprzedniego) ustalamy 4 parametry:
Te 4 parametry muszą być ze sobą w korelacji tzn. z wcześniejszych wyników wiemy, jakie mamy koszty stałe, jakiej możemy spodziewać się marży i na tej podstawie szacujemy przychód oraz zysk. Oczywiście w firmach z dodatkowym finansowaniem z zewnątrz można się nastawić na sam wzrost przychodu kosztem zysku (lub ze stratą), ale nieliczne e-commerce’y mogą w ten sposób działać przez dłuższy okres czasu.
2. Określenie wyników w dużym uogólnieniu
Na podstawie dogłębnej analizy historycznych danych oraz przewidywalnych kosztów przyszłych, przystępujemy do tworzenia pierwszej wersji budżetu. W większej organizacji, która ma kilka milionów obrotu miesięcznie i kilkanaście osób zatrudnonych lub w sytuacji, gdy poszczególne kanały sprzedaży porównywalnie ważą, koszty można przydzielić do odpowiedniego kanału sprzedaży. W poniższym wariancie nie dzielimy kosztów. Do przeprowadzenia tej części operacji należy wykorzystać plik PNL zawierający możliwość tworzenia budżetu marketingowego.
1. Ustalamy poziom kosztów stałych na kolejny rok. Tutaj trzeba wziąć pod uwagę wzrost wynagrodzeń itp. ale także plan zatrudnienia na kolejny okres. Bazujemy na danych z roku poprzedniego.
2. Ustalamy proporcje między kosztami zmiennymi a przychodem/liczbą transakcji dla takich grup kosztów jak płatności, transport, pakowanie. Następnie mnożymy przez zakładane przychody lub liczbę transakcji, aby otrzymać prognozę kosztu.
3. Wstępne budżetowanie marketingu. Bazując na danych z poprzedniego roku, określamy wysokość budżetu marketingowego, współczynnik konwersji, liczbę transakcji, średnią wartość zamówienia, koszt CPC. Trzymamy się założenia, że współczynnik konwersji i średnia wartość zamówienia są mniej więcej stałe, o ile nie zajdą znaczące zmiany np. zmiana strony, wdrożony nowy mechanizm dosprzedaży, zmiana oferty produktowej.
4. Na bazie danych wyliczamy, jaki budżet marketingowy przy jakich parametrach pozwoli nam osiągnąć cel, który ustaliliśmy na początku.
5. Mając komplet danych w 1 iteracji procesu sprawdzamy, czy jesteśmy w stanie osiągnąć zakładane cele. Jeżeli nie, poprawiamy parametry tak, aby cel został osiągnięty. Parametry, które można poprawić:
Tak wstępnie opracowany budżet przesyłamy do marketingu i innych działów, które mamy w firmie wyróżnione (zakupy, logistyka). Celem jest, aby osoby odpowiedzialne za dany obszar wypowiedziały się co do realności poczynionych założeń.
Punkty od 3 do 5 mogą już na tym etapie być wykonane wspólnie z marketingiem.
3. Weryfikacja założeń budżetu marketingu
Dział marketingu weryfikuje wstępnie otrzymane założenia. Sprawdza przede wszystkim, czy warunki podane są możliwe do uzyskania. Warto na tym etapie sprawdzać ROAS i jego stosunek do ROI, działania konkurencji, trendy, reklamowane produkty/kategorie produktów.
W przypadku, gdy dział marketingu dostrzega, że nie jest możliwe osiągnięcie założonego przychodu przy przyjętym budżecie, i ma na to obiektywne uzasadnienie, wówczas należy określić warunki umożliwiające osiągnięcie założonych parametrów.
Częstym błędem na tym etapie jest pominięcie możliwości:
Następnie dział marketingu przedstawia właścicielowi modyfikacje budżetu marketingowego wraz z odpowiednimi adnotacjami. W tym miejscu kluczową rolę odgrywa szczerość oraz transparentna komunikacja – wszyscy zainteresowani muszą dysponować tymi samymi danymi oraz mieć zaufanie do kompetencji pozostałych uczestników procesu.
4. II iteracja
Jeżeli właściciel firmy zgadza się z wnioskami działu marketingu, wówczas wprowadzane są zmiany zarówno w strategii marketingowej, jak i w innych obszarach, które dotknie planowana zmiana, takich jak logistyka czy strona internetowa. W kolejnym kroku wprowadzane są zmiany do budżetu. W wypadku pozytywnego wyniku (realne jest osiągnięcie zakładanych celów) budżet jest zaakceptowany.
Jednakże, jeśli na tym etapie nie uda się opracować budżetu, który umożliwiłby osiągnięcie pierwotnie zakładanych celów, konieczna jest rewizja tych celów. Czy istnieje możliwość dostosowania marży do panujących warunków na rynku? Czy istnieje możliwość zmniejszenia kosztów stałych poprzez automatyzację, uproszczenie procesów czy renegocjację umów? W niektórych sytuacjach założone cele mogą okazać się niemożliwe do osiągnięcia, co może wymagać podjęcia innych kroków, takich jak pozyskanie zewnętrznego finansowania.
5. Rewizja budżetu dla e-commerce
W organizacji do 5 mln rewizję proponuję przeprowadzać minimum co 6 miesięcy. Rewizja w tym znaczeniu to:
1. Sprawdzenie stopnia dotychczasowego wykonania budżetu (co i tak należy robić minimum co miesiąc lub nawet co 2 tygodnie).
2. Weryfikacja zakładanych wcześniej parametrów (CPC, CR, Średnia wartość zamówienia).
3. Weryfikacja celów biznesowych oraz celów marketingowych.
4. Naniesienie stosownych poprawek na kolejny okres czasu zgodnie z procesem opisanym w 3 akapicie.
Tak prowadzony proces budżetowania wraz z jego rewizją pozwalają na uzyskanie wysokiego prawdopodobieństwa realizacji. Wszystkie zainteresowane strony uczestniczą w procesie i mają możliwość się wypowiedzieć. Właściciel może planować wydatki i budować struktury związane z osiąganymi wynikami. Zespół ma jasno określony cel, do którego dąży i którego realizacja jest w określonych interwałach badana. W wypadku braku realizacji jest jeszcze czas na wprowadzenie zmian w podejściu i osiągnięcie wyniku na koniec okresu budżetowania.
Na koniec, warto podkreślić jedną kluczową kwestię: sam proces budżetowania sam w sobie niewiele daje dla firmy. To dopiero skuteczna realizacja i mądrze prowadzone planowanie na jego podstawie pozwalają osiągać zamierzone cele.
