Wzrost dochodów u dystrybutora w trudnej sytuacji rynkowej

Początek współpracy

Pierwotnym problemem, z którym przyszedł do nas klient, była stagnacja rozumiana jako brak wzrostu przychodów w ecommerce. Z uwagi na to, że w firmie była przyjęta strategia sprzedaży i strategia marketingowa, weryfikację projektu rozpoczęliśmy od kontroli procesów i codziennych działań.

Już na tym etapie można było zauważyć pewne nieprawidłowości oraz znaki zapytania. Zespół nie był w stanie podać celów SMART dla określonych działań, wskazać kluczowych parametrów kampanii czy zweryfikować ich poprawności. Brakowało procesów kontroli i rozwiązań znanych z metodologii Lean – weryfikacji działań, ustalania problemów i wdrażania poprawek w stałych cyklach.

W trakcie weryfikacji kampanii performance zwróciliśmy uwagę na błędnie zainstalowane Google Analytics, co z kolei wskazało na brak kompetencji analitycznych po stronie zespołu. Rozwiązanie powyższych problemów rozpoczęliśmy od ustalenia priorytetów, jednym z nich okazał się brakujący proces kontroli. W trakcie spotkania warsztatowego zaprezentowaliśmy klientowi nasze podejście do pliku P&L, który pozwala na monitorowanie wydatków, przychodów z różnych źródeł marketingowych oraz prognozowanie i ustalania celów.

Zdejmujemy kolejne warstwy

Raport finansowy(p&l) to kompleksowe narzędzie, które porządkuje wydatki i przychody. W wypadku tego projektu należało je zastosować całościowo, czyli jak najdokładniej uzupełnić dane w pliku, aby uzyskać kompletny obraz. Było to ważne także z mniej oczywistych względów – zależało nam na tym, aby u klienta pojawił się proces kontrolny a wraz z nią rutyna w podstawowej analizie danych, które p&l segreguje i prezentuje. To od analityka zależy ich interpretacja.

Już w trakcie warsztatów z uzupełnienia pliku zaczęły pojawia się znaki zapytania – znacząco nie zgadzała się ilość wystawionych paragonów względem ilości zamówień w Google Analytics. Paragonów było mniej niż transakcji w GA, co dziwiło z uwagi na błąd w instalacji GA. Po głębszej analizie okazało się, że firma traci ponad 30% zamówień miesięcznie ze względu na brak płatności, zwroty bądź anulowane zamówienia. Po wprowadzaniu do pliku wszystkich danych okazało się, że sklep internetowy od prawie dwóch lat generuje stratę. Samo wprowadzanie danych okazało się problematyczne z uwagi na brak odpowiednich procesów po stronie klienta.

Diagnoza i priorytetyzacja działań

Brak rentowności pojawiał się w niektórych miesiącach już na poziomie Zysku I czyli przychód netto – koszt produktu. Następnie stratę pogłębiały:

• Niska średnia wartość zamówienia i sztywna marża procentowa – marża nominalna nie pokrywała wysokiego kosztu pozyskania zamówienia
• Wysoki procent utraconych zamówień

• Niski współczynnik konwersji, który podnosił koszt pozyskania zamówienia
• Brak weryfikacji działania kampanii marketingowych i uczenia się na błędach co dalej podnosiło koszt zamówienia
• Brak polityki cenowej
• Promocja nakierowana na niewłaściwe produkty
• Duży dług technologiczny – źle postawiona platforma była droga w utrzymaniu, naprawie i często zawodziła co dodatkowo obniżało konwersję

• Wysokie koszty usług dodatkowych (płatności, raty, opakowania)

Na bazie powyższych punktów powstała lista priorytetów, która zakładała z jednej strony małe projekty oraz budowę 2 procesów – kontroli marketingowej oraz poprawę procesu obsługi klienta i ratowanie zamówień. Z uwagi na zbliżający się 4 kwartał czasu pozostało niewiele i nie wszystko planowaliśmy wdrożyć w tym okresie.

Mając do dyspozycji zespół klienta przydzieliliśmy odpowiednio zadania, tak aby kilka spraw działo się jednocześnie: renegocjacja umów z dostawcami, przebudowa procesów obsługi klienta a także praca z marketingiem zarówno nad procesem kontroli jak i nad unormowaniem podejścia do pracy agencji i lepszym wyznaczaniu celów. 

Sama renegocjacja przyniosła oszczędności rzędu kilku tysięcy złotych miesięcznie (zależnie od miesiąca z uwagi na sezonowość), praktycznie bez wysiłku.

Do procesu obsługi klienta dodaliśmy elementy wymuszające przez BOK weryfikację zamówień nieopłaconych – wprowadzony został telefon do klienta po 1 dniu od złożenia zamówienia. Również w wypadku zwrotów BOK miał za zadanie skontaktować się z klientem i potwierdzić zwrot i w miarę możliwości wybadać jego przyczynę. Ten ostatni proces jest wprawdzie kosztowny, ale wartość zwracanych produktów była wystarczająco wysoka, aby pokryć koszty. Już w pierwszych kilku dniach działania procesu zaczęliśmy notować odratowane zamówienia. W dalszych etapach zakładana była optymalizacja obu procesów.

Z raportu finansowego wynikało, że problemem poza samą efektywnością marketingu i samej strony jest także średnia wartość zamówienia. Po wykonaniu kilku dodatkowych badań stworzyliśmy wytyczne dla agencji marketingowej na podstawie których miały być przygotowane kampanie. Oparliśmy się na stosunku ROI i ROAS, tak aby reklamować dotychczas niepromowane produkty, które potencjalnie mogły poprawić wynik. Powstały dokładne parametry, które mają dowozić określone kampanie, zamiast na markach oparliśmy się na wartości produktu oraz na marży. Do każdej kampanii mieliśmy wyznaczoną wartość produktów wchodzącą w skład kampanii oraz minimalny ROAS. ROAS z kolei był skorelowany z ROI. Należy dodać, że w wypadku tego sklepu praktycznie każde zamówienie składało się z 1 produktu, bez większych szans na sensowną dosprzedaż.

Sama przebudowa struktury kampanii zaczęła się zwracać praktycznie od momentu uruchomienia, już w tak krótkim okresie większa część zamówień osiągnęła dodatnie ROI co dotychczas praktycznie nie miało miejsca.

W tym okresie nie mogliśmy poprawić strony internetowej, ale trwały już prace nad nową platformą. Zajęliśmy się więc kolejnym procesem – wdrożeniem procesu i dobrych praktyk w zakresie kontroli działań marketingowych. Wykorzystaliśmy inny z naszych plików, gdzie notowane były wszystkie działania w ramach każdej kampanii a także notowany był cel danej kampanii. Niezależnie od wyniku zespół miał za zadanie zapisać swoje uwagi oraz powodu osiągnięcia określonego wyniku. Takie podejście w krótkim czasie znacznie ograniczyło kampanie, które nie miały określonego celu i które były robione tylko na zasadzie rzuconego pomysłu.

Wszystkie powyższe działania doprowadziły do poprawy wyników sklepu w ciągu kilku miesięcy i uzyskania rentowości. W kolejnych etapach została do przepracowania polityka cenowa, ponieważ głębokie przeceny wraz z niską wartością zamówienia i wysokim (nadal) kosztem pozyskania zamówienia powodowały stratę na każdej pozyskanej transakcji.

Bez dogłębnej analizy wyników finansowych sklepu zespół jeszcze przez wiele miesięcy pozostawałby w nieświadomości co do realnych wyników sprzedażowych. Po wprowadzonych zmianach zostały odblokowane dodatkowe środki, które dzięki prognozowaniu można będzie przeznaczyć na dalsze pozyskiwanie klientów z rynku i zwiększenia udziałów w sprzedaży b2c.