Klient zgłosił się do nas z problemem, który zna wielu właścicieli rosnących sklepów: marketing nie był efektywny, a to ciągnęło w dół wynik całej firmy. Agencje, mimo kolejnych rozmów, nie dowoziły. Nie było konkretnego planu, jak ten wynik osiągnąć.
Właściciele angażowali się ogromnie, pracowali po godzinach, a zysk nie nadążał za tym wysiłkiem i za rosnącą sprzedażą. To rodziło frustrację i zniechęcenie, bo zaangażowanie nie przekładało się na efekt finansowy, jakiego oczekiwali.
Ich wstępna diagnoza była trafna: największym problemem była efektywność marketingu. Ale, jak to zwykle bywa, nie był to cały obraz.
Współpracę otworzyliśmy warsztatem, który objął całą firmę, nie tylko marketing. Poza marketingiem wyszły zagadnienia w dziale handlowym, obsłudze klienta i magazynie, które również wpływały na końcowy wynik. To jest różnica między spojrzeniem z perspektywy biznesu a spojrzeniem z perspektywy pojedynczego kanału.
W samym marketingu zdiagnozowaliśmy trzy rzeczy, które okazały się sednem:
Po pierwsze, nigdy nie ustalono, jaka efektywność marketingu jest firmie właściwie potrzebna. Komunikacja z agencjami szła w stronę „róbcie najlepiej, jak się da”, bez konkretnego celu, do którego się dąży.
Po drugie, zespół nie wiedział, które działania realnie dają wynik, bo analityka była ustawiona wadliwie. Decyzje zapadały częściowo po omacku.
Po trzecie, zidentyfikowaliśmy, które konkretnie parametry sprzedaży trzeba poprawić, zamiast poprawiać wszystko naraz.
Po warsztacie powstał plan. Jego osią nie był ROAS ani liczba kliknięć, tylko marża IV i jej wartość na koniec roku. To przesądziło o kolejności działań:
Najpierw rozkręcenie sprzedaży na marketplace, bo realna zmiana efektywności marketingu wymaga czasu, a wyniku potrzeba było szybciej. Dodatkowo chodziło o rozproszenie kosztów stałych na większą liczbę zamówień.
Równolegle: zebranie danych historycznych o przychodach i kosztach, żeby na ich podstawie policzyć cele dla najważniejszych kanałów. Zbudowanie stałego procesu monitorowania wyników. Zdefiniowanie kluczowych segmentów, żeby określić kluczowe kategorie produktowe i potrzeby klientów. Ułożenie założeń strategii sprzedaży. I zbriefowanie agencji nie tylko pod cele, ale pod założenia tej strategii.
Marketplace dał szybką wygraną, bo tu zmiany działają od razu. Zrobiliśmy audyt procesu sprzedaży na Allegro, który wykazał szereg błędów, z kluczowym: ręczne wystawianie ofert. Potem audyt potencjału, który pokazał, w które kategorie włożyć najwięcej wysiłku. Na końcu ustaliliśmy z zespołem kolejność działań.
Dzięki poprawionym ofertom, polityce cenowej i poprawnie skonfigurowanym kampaniom sprzedaż dość szybko doszła do zakładanego minimum. Ustalone zostały też priorytety na następny etap: rozbudowa oferty, automatyzacja, stały monitoring efektywności.
To jest moment, który najlepiej pokazuje nasze podejście. Na podstawie danych z półtora roku zbudowaliśmy budżet sprzedażowy, koncentrując się na celu, jakim była marża IV na koniec roku. Przy okazji poprawiliśmy jakość danych w GA4, bo bez wiarygodnego pomiaru cała reszta jest zgadywaniem.
Mając budżet policzony „od góry” (od przychodów i kosztów do marży IV), policzyliśmy go też „od dołu”, koncentrując się na kanałach, które mogły dać najszybszy wzrost. Zrezygnowaliśmy z kilku działań, inne ograniczyliśmy, a budżet skoncentrowaliśmy w Google Ads, świadomie atakując dół lejka. Z założeniem: zwiększamy wydatki tak długo, jak długo utrzymujemy zakładany ROAS i nie spada nam marża I.
To nie jest „optymalizacja kampanii”. To prowadzenie kampanii w ryzach wyniku finansowego.
Segmenty, zbudowane na bazie aktualnych klientów określiły, na jakie produkty stawiamy, z jakich kanałów korzystamy i co wdrożyć na stronie, żeby podnieść konwersję. Na tej podstawie ustaliliśmy najważniejsze kategorie i strukturę konta Google Ads, co omówiliśmy z agencją. Agencja potwierdziła zasadność zmian.
Przebudowa kont zajęła ponad trzy miesiące, bo kampanie muszą się od nowa nauczyć, a to chwilowo grozi pogorszeniem wyniku. Po tym okresie przyszło wyraźne odbicie. Co ważne, kampanie zyskały na przejrzystości: zaczęliśmy widzieć, na co idą pieniądze i jaka jest efektywność poszczególnych kategorii produktowych, co napędzało dalszą optymalizację.
Ustalone cele dawały punkt odniesienia. Wyniki analizowaliśmy wspólnie z agencją, szukając, co je powoduje. Nie zostawiliśmy agencji samej z liczbami. Przy okazji rozbudowaliśmy feed produktowy o dodatkowe etykiety i poprawiliśmy dane oraz tagi schema.org, żeby wycisnąć z kampanii maksimum.
Ten sam sposób pracy zastosowaliśmy z agencją SEO: ustaliliśmy priorytety i sposób dotarcia do nich. Agencja zmieniła podejście i zajęła się stronami, które wcześniej były zaniedbane. To przez dłuższy czas dawało dobre efekty, przekładające się na większą liczbę zamówień.
Większa liczba zamówień poprawiała stosunek kosztów stałych do zamówień, co pozwalało dalej obniżać docelowy ROAS w Google Ads i zwiększać przychody również z tego kanału. Mechanizm zaczął się napędzać.
Po około sześciu miesiącach efekty były wyraźne, a marża stała się stabilna i przewidywalna. Zysk zaczął nadążać za sprzedażą. To była realna zmiana: z „pracujemy dużo i nie wiemy, czy to działa” na „wiemy, na czym zarabiamy, i potrafimy to zaplanować”.
Gdy fundament zaczął działać, poszliśmy wyżej w lejek: pogłębiliśmy wiedzę o personach, wyznaczyliśmy nowe cele i projekty pod poprawę konwersji (optymalizacja interfejsu i dopasowanie strony do potrzeb wybranych person).
Klient zatrudnił też e-commerce managera, którego zadaniem jest dalsze rozkręcanie sprzedaży na Allegro przez automatyzację i poszerzanie oferty, tym samym mechanizmem także w sklepie. To pozwoli dalej zwiększać wydatki na kampanie i skalę, uwalniając środki na działania wyżej w lejku.
