Sytuacja, jaką opiszemy w tym artykule, jest dość powszechna wśród firm, które swój biznes w dużej mierze opierały na sprzedaży poprzez dystrybutorów, czy też sieci punktów stacjonarnych. Wraz z rozwojem tego typu firm, wejście w e-commerce staje się krokiem wręcz oczywistym. Rozpoczynając sprzedaż w internecie, otwieramy się przecież na olbrzymi rynek, który wcześniej był zupełnie poza zasięgiem.
W końcu pada decyzja i zarząd wydziela budżet na utworzenie sklepu internetowego. Mijają miesiące, sklep pozornie funkcjonuje poprawnie, natomiast z każdym miesiącem przynosi straty.
Z takim właśnie scenariuszem zgłosił się do nas klient, którego historię opiszemy w tym artykule. Opowiemy więc o tym, dlaczego sklep internetowy nie zarabiał i jak udało się wyprowadzić go na ścieżkę stabilnej rentowności.
Biznes oparty na sprzedaży stacjonarnej nie ma prawa być gotowym na wyzwania e-commerce
Punktem wyjściowym każdej takiej historii powinno być zrozumienie tego, jak odmienne wyzwania niesie za sobą e-commerce w porównaniu do sprzedaży detalicznej. To zupełnie tak, jakbyśmy drużynie piłkarskiej dali łyżwy i kazali grać w hokeja. Trudno o sukces, jeśli większość zawodników prawdopodobnie nie zna nawet zasad gry, nie mówiąc nawet o umiejętności jazdy na łyżwach.
Tak samo nie możemy oczekiwać sukcesów od zespołu, który nie ma doświadczenia w sprzedaży internetowej. Oczywiście, często w takich sytuacjach firmy korzystają ze wsparcia agencji i specjalistów, którzy pomagają w określonych obszarach e-commerce. Jak jednak się okazało również w tym przypadku, to nie zawsze wystarcza, żeby uzyskać rentowność. Ale po kolei, skupmy się na przyczynach problemów.
Ustalenie kluczowych celów i stworzenie pliku finansowego
Łatwo powiedzieć, że sklep internetowy nie zarabia, ale żeby móc rozpocząć dążenie do rentowności, musimy poznać szczegóły i wiedzieć, co konkretnie składa się na koszty e-commerce. Aby uzyskać te informacje, wspólnie z klientem stworzyliśmy fundament do dalszych analiz i decyzji, czyli plik finansowy, w którym ujęliśmy wszystkie dane związane z kosztami i przychodami.
Krok ten jest niezbędny w przypadku każdego e-commerce’u, ale w przypadku takich firm wiąże się z dodatkową komplikacją wynikającą z podziału np. kosztów marketingowych na retail i e-commerce.
Kluczowe w tym procesie jest mapowanie procesów w organizacji, dzięki któremu poznajemy rolę każdego działu w funkcjonowaniu firmy, a szczególnie operacjach związanych z e-commerce. Przyglądając się np. działowi marketingu, który odpowiedzialny jest zarówno za B2B, retail, jak i e-commerce, możemy ustalić, jakie kompetencje w zakresie sklepu internetowego będą kluczowe i nich się skupić, jednocześnie usuwając te zbędne.
Plik finansowy pozwolił na głębsze zrozumienie sytuacji sklepu internetowego, ustalenie kluczowych celów i najbardziej palących problemów. Jeśli mielibyśmy maksymalnie uprościć sprawę, można było powiedzieć, że wysokie koszty stałe przekraczały przychody.
Następnie, opierając się na analizie sytuacji, strategii i wiedzy branżowej, byłem gotowy na zaproponowanie odpowiednich rozwiązań.
Przejdźmy więc do konkretów.
Zatrudnione agencje – jedna z przyczyn problemu czy potencjalnie część rozwiązania?
Specyfika branży odzieżowej sprawia, że kanały social media i kampanie płatne Google i Facebook Ads niemal zawsze będą odpowiedzialne za dużą część sprzedaży. Nie inaczej powinno być w tym przypadku, jednak działania prowadzone przez zatrudnioną agencję nie przynosiły pożądanych efektów.
Co ciekawe, problem nie leżał w kwestii kompetencji. Agencja, którą zatrudnił klient była jedną z większych w Polsce i z punktu widzenia technicznego prowadziła poprawne kampanie. Problemem był jednak brak niezbędnej wiedzy o produktach i branży, zrozumienia celów, a przede wszystkim zaangażowania po stronie agencji, by współpracować z klientem, poszerzać wiedzę i doskonalić działania.
Efektem były nieskuteczne kampanie, które poza przepalonym budżetem kosztowały klienta 1500 zł miesięcznej opłaty dla agencji. Nie znając potencjału kanałów, klient nie zdawał sobie sprawy, że to właśnie tutaj powinno się szukać jednej z głównych przyczyn brak rentowności.
Po zbadaniu sytuacji i konsultacji z agencją ustaliliśmy, że współpraca zostanie zakończona i kompetencje związane z reklamami zostaną przeniesione do wewnątrz firmy. Znając zakres działań koniecznych do uzyskania rentowności w tym obszarze, uznałem, że bez problemu jest w stanie je prowadzić ktoś z zespołu klienta bez wcześniejszego doświadczenia w kwestii reklam.
Przygotwaliśmy więc program wdrożeniowy, który obejmował wiedzę teoretyczną i praktyczną, a następnie przeprowadziłem szkolenie, podczas którego przekazaliśmy wyznaczonej osobie wszelkie niezbędne kompetencje. Dzięki zaangażowaniu tematem i znajomości firmy oraz produktu, osoba ta była w stanie w krótkim czasie uzyskać pożądane efekty. Rezultat to jednak nie tylko wyniki na plusie, ale i nowe kompetencje w firmie i głębsze zrozumienie tematu, będące świetnym fundamentem do skalowania działań bez konieczności kosztownego wsparcia z zewnątrz.
Wyniki w ostatnim miesiącu pracy agencji:
Wyniki w pierwszym miesiącu samodzielnej pracy:
Skąd ma być przychód, jak brakuje kanałów?
Problem braku przychodów miał swoje źródło również w niskim wykorzystaniu wielu kanałów, które z sukcesem przynoszą sprzedaż wielu innym markom odzieżowym. Mowa tutaj m.in. o porównywarkach cenowych, takich jak Ceneo oraz modowych Domodi i Allani.
Ze względu na braki kadrowe, postawiliśmy na te rozwiązania, które byliśmy w stanie w pełni zautomatyzować. Te, które wybraliśmy, oparte są głównie na feedzie produktowym, więc nie wymagają zaangażowania zespołu.
Strategia contentowa
Kolejny niezwykle istotny dla branży aspekt dotyczył contentu i również w tym przypadku zdecydowaliśmy się na postawienie na działanie in-house. Ze względu na brak ustrukturyzowanych działań w tym zakresie, zbudowaliśmy od podstaw strategię contentową, uwzględniając wykorzystanie contentu w działaniach reklamowych.
Zupełną nowością dla sklepu była jakakolwiek regularność w tym zakresie. Klient zaczął działać zgodnie z ustalonym harmonogramem, co nie tylko dało stabilność, ale i pozwoliło na lepsze mierzenie efektów. Kluczową rolę odegrało przede wszystkim zrozumienie roli bloga i tego, jaki content powinien się na nim pojawiać, by osiągnąć zamierzony cel. Pomocne w tym był warsztaty i wspólna praca przy tworzeniu harmonogramu treści.
Rezultaty działań były widoczne bardzo wyraźnie w konwersjach wspomaganych – content zaczął odgrywać dużą rolę jako mechanizm otwierający sprzedaż.
Zatrudnienie e-commerce managera
Chociaż zatrudnienie e-commerce managera można uznać za jeden z najważniejszych kroków, nie bez powodu nie pojawił się w pierwszej kolejności. Stało się tak dlatego, że do zatrudnienia menedżera e-commerce konieczna jest wiedza o tym, za jakie procesy taka osoba będzie odpowiedzialna i jakiego doświadczenia oraz kompetencji będą one wymagały. Ustalenie tych kryteriów wymagało czasu.
Z drugiej strony, proces rekrutacji takiej osoby jest często bardzo czasochłonny i znacznie szybciej byliśmy w stanie zająć się innymi tematami, które przyniosą natychmiastowe rezultaty.
Od początku jednak było jasne, że e-commerce manager jest w firmie potrzebny. Kiedy już udało się tę rolę zrekrutować z naszą pomocą, firma była gotowa zarówno na wdrażanie zmian, jak i systematyczną weryfikację postępów i śledzenie wyników.
Nowy e-commerce manager odegrał olbrzymią rolę w układaniu procesów logistycznych i udoskonalenie procesu obsługi zamówień, a wspólnie ze mną brał udział w rozwoju kanałów sprzedażowych.
Równolegle staraliśmy się też wyłonić liderów w poszczególnych zespołach, co miało na celu stworzenie sprawnie działającej struktury i wyeliminowanie kolejnego kluczowego problemu – wadliwej komunikacji.
Firma musi się sprawnie komunikować (a zwłaszcza w e-commerce)
Mówiąc “zwłaszcza e-commerce” nie chodzi mi oczywiście o to, że e-commerce ogólnie wymaga komunikacji w większym stopniu od innych typów biznesu. Jeśli jednak mówimy o biznesie retailowym, który dopiero rozpoczyna sprzedaż w internecie, komunikacja staje się szalenie ważna. Sytuacja taka niesie ze sobą olbrzymią ilość nowych wyzwań i przeszkód, z którymi wcześniej biznes zupełnie nie miał styczności. Im gorsza komunikacja, tym trudniejsze będzie rozwiązanie tych problemów.
Problem braku kultury komunikacyjnej w firmie zauważyliśmy już na samym początku współpracy, jednak dopiero stopniowe tworzenie struktury pozwoliło na jego stopniową naprawę. Między innymi dzięki cyklicznym spotkaniom zespół stopniowo usprawniał zaczął utrwalać dobre nawyki komunikacyjne, co przekładało się na wszystkie inne elementy współpracy między działami firmy. Pomocne w osiągnięciu celu było też wdrożenie Asany jako narzędzia do komunikacji i śledzenia zadań.
Zmiana sposobu myślenia o e-commerce
To jakże proste (pozornie) pytanie powinno być zadawane jak najczęściej, zwłaszcza w firmach, które stawiają swoje pierwsze kroki w e-commerce. Najpierw oczywiście pytamy, a następnie odnajdujemy odpowiedzi, które są oparte na wiedzy, danych i przemyślanej strategii. To, że coś sprawdza się u konkurencji, nie znaczy jeszcze, że będzie miało uzasadnienie także w naszym przypadku.
Dlatego tak kluczowe jest zdefiniowanie problemów i ustalenie celów, o których wspominałem na początku. Naszą rolą, jako konsultantów, którzy znają branżę e-commerce, było w dużej mierze właśnie zadawanie właściwych pytań, szukanie rozwiązań i przekazywanie odpowiednich nawyków całemu zespołowi. Z każdym miesiącem, efekty były coraz bardziej widoczne.
Zbudowanie sprawnej rutyny operacyjnej, opartej na celach, procesie i weryfikacji, było celem samym w sobie. Widząc wyniki i rozumiejąc znaczenie swojej pracy, zespół klienta coraz lepiej motywował się do pracy i angażował w zachodzące zmiany. Nie bez znaczenia było też wprowadzenie systemu premiowego, który był uzależniony od wyników finansowych. Przy tak sprawnie działającej machnie, osiągnięcie nadrzędnego celu biznesowego, czyli uzyskanie rentowności, było kwestią czasu.
Projekt w liczbach
Wzrost przychodu sklepu r/r
Wzrost przychodu z Facebooka r/r
Wzrost przychodu z Google Ads
Po 10 miesiącach współpracy i wspomnianych wdrożeniach, nadszedł pierwszy rentowny miesiąc, a po nim konsekwentnie dwa kolejne. W trakcie współpracy, sklep internetowy przestał być nierentowną, nieudaną inwestycją w oczach całej firmy i stał się czymś, na co pracownicy i sam właściciel patrzą z dużym optymizmem.
Oto, jakie wyniki udało się uzyskać:
Przychód sklepu: wzrost o 52% – od 1 565 698,48 w 2021 do 2 372 873,61 zł w 2022
Liczba transakcji: wzrost o 43% – od 14693 w 2021 do 21006 w 2022
Liczba użytkowników: wzrost o 36% – z 678 366 w 2021 do 925 543 w 2022
Współczynnik odrzuceń: spadek y/y o 57% – od 47,65% w 2021
do 20,66% w 2022
Znaczne wzrosty uzyskaliśmy również na głównych kanałach sprzedażowych. Zwiększenie przychodu względem poprzedniego ruchu to:
+89% na Google Ads
+129% na Facebook (organic+ads)
+170% poprzez kampanie e-mail
